华为“蓝血十杰”胡赛雄:非智能组织不可能生产出智能汽车-电动汽车观察家

华为“蓝血十杰”胡赛雄:非智能组织不可能生产出智能汽车

前华为后备干部系主任、华为“蓝血十杰”之一 胡赛雄
1998年,胡赛雄第一次走进华为,发现这是一家充满活力的企业,满眼20来岁的工程师和高级工程师。
“人在这种环境里,就是大浪淘沙。基于智能组织,华为给了员工最大的机会、激励,让你不断尝试,试出来你就往上走,试不出来就下去了。”胡赛雄抓住了每一次机会。在华为工作17年间,先后在各类工作岗位上经受历练,渐渐开阔了业务视野,积累了管理经验。
胡赛雄是华为公司人力资源管理哲学编委会成员和主要撰写人之一,也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学高管赋能方案的主要设计者。从华为退休以后,著有《华为增长法》一书。
华为的哲学思想共分为三部分:一是业务管理哲学,即企业如何以客户为中心,对准客户需求,为客户创造价值。华为认为,产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设,就是说,流程也好、组织也好,都要对准客户需求。
二是经营管理哲学,即企业资源如何适应事业发展,实现长期有效增长。企业首先要增长,华为之所以能让年轻人大量脱颖而出,核心原因是事业不断发展;其次企业还要有效增长,这意味着企业经营是健康的,华为的“健康”体现在财务指标上,以利润为例,华为净利润率长期保持在8%及以上,守住生存底线;再就是企业要长期增长,员工能力是不断提高的,只有企业保持持续增长,才能对冲员工对组织机会、待遇的诉求,这也是华为建立“军团”等的原因,不能只考虑今年增长,还要想到明后年。
三是人力资源管理哲学,即企业如何调节生产关系,激发生产力,实现人力资本增值。
此次与胡赛雄的对话,既是听取他对智能组织的理解,更是基于华为在汽车领域的动作,就“华为车圈布局意图、车企如何学习华为智能组织”等一系列问题的探讨。
以下是《电动汽车观察家》&《赛博汽车》与胡赛雄的对话:

1

智能组织应该是柔性的

有观点认为智能电动汽车时代,需要的是智能组织,您认同这个观点吗?
胡赛雄:我非常认同。因为战术上的努力,没办法解决战略上的问题。你要生产智能汽车,你是非智能组织、非智能实体,能生产出智能汽车出来吗?它不成立,在出现问题的层面找不到问题的答案。
问:您怎么理解智能组织?
胡赛雄:我理解的智能性组织,应该是柔性的。
传统意义上的汽车,实际就是出行工具,变化相对少,传统的汽车光是A样、B样、C样、D样,经过很漫长的时间,是非常慢的。但智能汽车按照现在的定义来说,已经不仅是一辆车的概念,我理解是人跟外部世界交互移动的智能终端,有很多多样性的东西,外部需求的复杂性、多样性和快速响应,需要不断成长的组织与之匹配。
目前汽车主要还是人工驾驶的方式,未来将是无人驾驶。我认为无人驾驶这件事,目前还没有哪个企业敢说自己真正能做到,因为还有一个问题没解决,就是对各种小概率场景的处理能力。之前就有智能汽车因无法识别静止货柜车等,导致车祸发生。只有把各种小概率场景都考虑到,无人驾驶才会变成现实中的可能,否者可能会造成生命的失去,无人驾驶要站在对生命的敬畏角度,来看这个事情。
而无人驾驶的实现,显然不能按照现有传统的方式,按照研发、制造、销售的传统组织模式。车企以前是精益制造的体系,以后是柔性制造体系,很多东西要经过多场景模拟、仿真,它要通过数字化重塑,把现在经营制造的体系都要颠覆掉,整个制造过程就要实现这种自动化、智能化、互联化,然后通过这种大数据,来获得对各种各样的小场景的数据、分析,确保生产的车,真正能体现对生命的敬畏,这必然需要柔性组织才能完成。
我认为柔性组织,它应该包括几个方面:一是开源,它要面对各种复杂的外部情况和诉求,并保持一种敏感性。现在我们很多创新,都是关起门创造,是闭门造车。再有就是凭创始人的idea,但光靠个别人脑袋里的创新,这个创新不能持久。
我非常认同华为的模式,它是一个真正的开源组织模式,以客户为中心,它把组织边界,划在客户端,也就是说客户在哪里,我的组织边界就在哪里,它跟客户之间,实际上是形成了共生的模式,一起来工作的方式。这样就可以由外部来直接打破内部的稳态,不断的导入外部需求,能够让组织一直处于一种激活的状态。
所以,我觉得今后的智能组织它应该是开源的,只有开源才能持续不断的跟外面进行交互,摆脱对个人的依赖,从而获得持续的创新。
二是,分布式管理,即将业务进行模块化,形成责任中心,然后把模块化的进程通过某种方式进行连接。分布式的管理,降低了对个体的能力要求,它是通过平台化的运作,实际上把能力建在组织上,我觉得这种运作方式,才是比较持久、有效的。
三是,末端灵活,传统组织是由上往下发号施令的,但今后这种方式,我认为会反应慢。基层单元往往人最多,一旦这些传感器、末梢失灵,都靠上面保持灵敏,对客户需求的响应、对各种复杂情况的处理,会出现问题。所以,今后末端市场传感器和执行单元应该要非常灵敏,不断把诉求传回中后台,然后中后台通过管理体系、数据体系,向前台响应。我认为,后面组织存在的价值,就在于前端的组织不断去捕捉外部变化和需求,而后端组织要从管控型,向服务型转变

2

经销商模式更能实现借力打力

问:车企制造端更智能后,营销端想要跟上,是不是直营模式更适合这种开源组织架构?
胡赛雄:不管是直营还是经销的方式,我认为根本的问题,是你的管理体系是不是能够进行一致化管理。如果你管理体系是一致化的,经销有什么问题呢?而且你要真是保持一个柔性的组织,我个人觉得,可能得想办法采用有效地经销方式,或许更有效一些。
真正有能力的人,他更多强调借力。企业要想快速扩张、灵活应对,实际上应该借助外部的资源和能力。我们要开放整合这些资源,去实现我们的商业目的。如果一个组织变成垂直整合,什么都自己做,那其实有时候就会慢一些,每一个局部的缺陷,会构成一个系统的短板。而市场经济的特点,就是集成外部优秀的社会分工。所以,我们要开放整合。
有些企业为什么会强调直营,而不强调经销,很多是因为觉得不好管。不好管,说明企业在管理方面可能有缺失,需要去补充管理能力,而不能最后搞着搞着觉得算了,这个事情我自己来做吧。
我们有些高管就是犯这个毛病,看见下属这个事情做的不放心,那个事情不放心,什么事情都自己做,结果自己累得要死,然后也做不好。每个人时间带宽、能力带宽都是有限的,不可能什么事情都要靠自己去做。
华为以前做运营商这一块,因为是大客户营销,它的客户相对比较集中,比较大,所以是直营的方式。但是消费者业务、那么庞大的客户群体,怎么可能都是自己去搞呢?我觉得,多通过社会的优质资源和能力去做,团结一切可以团结的力量,能量不就越来越大了吗?为什么非要把别人变成你的敌人呢?

3

所有决策实际都是对赌行为

问:近年来,一些传统车企也提出向智能组织转型,相比新造车企,这些有较重“包袱”的企业,是不是转型更加困难?
胡赛雄:我觉得难度非常大的,比如说有的车企,它有传统车业务,然后又去做新能源车,某种意义上,它的新能源车实际上是在消灭它的燃油车,左手跟右手博弈的时候,就会面临着很大的困难
你看现在为什么新能源车国内叫的比较响亮的,恰恰是像蔚来、小鹏、理想等新造车企。实际上,我们传统车企也在做新能源车,但造车理念还留着很深的传统烙印。
人都有思想惯性,你对某个领域很熟悉,突然一下子完全清零是很难的,就像人很难拽着自己的头发上天。这种情况下怎么做比较好?要实现转变,我认为应该形成一个跟传统车完全不一样的事业板块或公司。包括他们内部的人,都要招一些真正互联网体系的。
集团可以形成两种体系的人,在组织里互相博弈。就跟军队演习一样,一方面是红军,一方面是蓝军,红军跟蓝军通过博弈,互相攻防,在这个过程中,能够找到各自的发展规律,找到创新机会点和生长空间。
华为就有红、蓝军的体系,你让红军去想蓝军的事情,怎么可能?华为的红军和蓝军实际上是两个组织,互为攻防的模式,最终也是自然选择的结果。
问:可以理解为您的意思是,传统车企在燃油车这块保留一部分传统组织。新的事业部,或公司去做智能组织的事情,是吗?
胡赛雄:对。
问:那做传统车的团队会不会有顾虑,觉得未来自己不够智能,会被抛弃?
胡赛雄:他们自己也要想办法去存在、发展,这不就把传统业务给激活了吗?对不对?燃油车团队和新能源团队是不同的组织,当下的销量和未来生存发展空间不同,意味着组织架构不能用一套组织架构去管理。
问:但两者未来都要往更智能的方向扩展。
胡赛雄:是,这里面还涉及决策问题,我们高层每天都会碰到决策,这个世界上有科学的决策吗?我认为没有的。所有的决策其实都是一种对赌的行为,它实际上都是进行利益的取舍。风险、利益,风险本身也是利益。
燃油车智能化,因为有“包袱”,更多考虑的是,怎样取舍让现有损失最小;电动车“轻装上阵”,更多讲得是如何让未来机会最大。这是不一样的假设,它后面的行动策略差异也会是很大的。

4

车企应该学习华为“形而上”的东西

:很多车企都在学习华为的组织架构,您觉得对于他们来说,有复制成功的可能性吗?
胡赛雄:我认为很多企业进入一个误区,没有学到形而上的东西,都是形而下。我经常说一些企业,你干嘛要活成华为的样子?每个行业都有各自特征,需要把华为形而上的精神与企业自身结合,形成自己的一套逻辑
:能具体谈一下,您觉得华为形而上的东西是什么吗?
胡赛雄:比如华为以客户为中心的价值观。好多企业它实际上太重视产品了。
问:现在很多企业都在谈以客户为中心。
胡赛雄:对,但他们与华为不同。华为以客户为中心,意味着,当我们跟客户的利益发生冲突时,必须要优先考虑客户利益,并试图在矛盾的对立中,找到矛盾的统一,做到知行合一。价值就在矛盾的统一中创造出来的,在矛盾的对立中去取舍利益,就是零和游戏。
华为“形而上”的东西还包括以奋斗者为本等等。贡献大的人,就会拿的更多,但很多企业实际是平均主义,并不是以奋斗者为本。还有一些民企,他们说的以奋斗者为本,与华为还是不同。
华为的以奋斗者为本是:你做出很大的贡献,你的绝对值拿的比别人多,但相对值未必比别人多。为什么呢?还有一部分是利益均沾的,要保持一个团队整体作战。企业里面越能干的人,他拿的越多,但同时也要让渡出一部分利益来给其他的人。比如,医生做手术后,不能因为手术是他做的,钱就全部归他,护士也有很大作用,没人递纱布、递钳子,手术也搞不成的。
再就是一些企业只关注了少数人的激励,多数人不关注,它的组织性、平台性就体现不出来了,容易养一批个人英雄主义的人,那不就出问题了。华为以奋斗者为本,我们讲的是员工慢慢富裕,不能一夜暴富。一些企业给创业团队的人搞原始配股,一上市兑现后立刻身家上亿。在华为看来,翅膀绑上金条的鸟,怎么能飞得起来呢?
问:有觉得哪家车企比较贴合华为的这些标准吗?你觉得有吗?
胡赛雄:我觉得在以客户为中心上,蔚来做的挺好,他的销售人员不是刻意卖车,而是帮助用户解答疑难,通过口碑带动他们销售,我觉得比较符合用户至上特点。
问:刚刚说的是整个组织架构,到员工考核层面,现在很多企业转为OKR,在智能组织架构之下,OKR更能激励员工吗?
胡赛雄:首先我不认为这个工具本身会带来什么本质不同。OKR,其实就是目标与关键结果的考核,也就是说我们做任何事情,要对准最终的结果性目标是什么?KPI我认为也是一样的,一定要找到关键绩效指标,我不认为这两个工具有什么本质不一样。
你像华为,几十年做得很成功,它一直就是KPI考核。好多企业它是KPI做得很烂,搞砸了,再找一个工具过来,它还是会搞砸,对不对?它没有理解考核指标。你觉得世界上有完美的工具能够解决管理问题吗?这些人实际上是不提高对管理的认知,然后对工具产生这种差异化的诉求,我觉得这可能是本末倒置的方式。其实企业里面关键是什么,是要考真正能够给企业带来增值的指标、结果性的指标,而不要去考过程性的东西,过程性的东西是管理者用来做自我测量或管理的。
问:刚刚您也一直也提到华为,如果用一个词去形容华为的智能组织,你会选择用哪个?
胡赛雄:全攻全守,我觉得这是灵魂。即华为说的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。
传统的组织它特别讲究边界,把职能分工画的特别清楚,这种组织它没有活力。外面的世界不是我们可以定义的,它压力传回来后,会有很多变化的东西,组织内部事先进行划分定义后,怎么去应对当初没有定义的东西,怎么去定义变化的东西?我从来没听说过哪一支全攻全守的足球队,场上会画边界。
所以柔性组织的特点,我认为它内部要很柔,像我们身体一样很灵活的去应对外部的变化,要手、脚、大脑互动起来。华为这一点做的非常好,它整个组织体系是前线呼唤炮火,后方提供支援,并能够快速协同起来。智能组织应该要达到这么一种效果,大家共同对公司的目标负责。
好多企业的问题在于,脑子里太多责任、边界。把组织边界画的再清晰,未来它也会变的不清晰,因为情况是不断变化的,这反而给了一些部门提供了推卸责任的理由。华为不怎么划分组织边界,我们更多的是强调责任中心定位,各个组织单元动态捕捉边界变化,适度跨界,让每一个组织保持一种敏感性,让每个组织都保持它的一种张力,一种商业敏感。这个组织不就智能起来了吗?
昨天(12月12日)我和华为一高管喝茶。他说在华为工作,感觉脑子一直处于警觉的状态,手机得24小时开机,老是担心有信息没接到耽误事,你想想这是不是华为很厉害的地方,让20万人的团队,每个个体都保持这么一种警觉性。它除了成功,真的没有别的路可走。
问:华为确实一直能够实现业务的快速调整应对,这主要得益于全攻全守战略,对吗?
胡赛雄:除了这个原因之外,我认为它有一些底层的东西,同样是非常重要的,不是说单纯某一方面成就了华为。
第一,保持学习力。一些传统组织认为你在哪方面有特长,你就可能更精深于某一个领域。但是华为不这样认为,它要求每一个人都保持一种持久的学习力,而不是说强调个人的胜任力。因为你今天胜任了,明天给你压更重的担子,你又不胜任了。所以胜任力只是一个假象。但是一个人持续保持学习力,不管走到什么岗位上去,都能够快速进入状态。
第二,保持组织能力强大。很多企业认为,能力是建在个人身上的,所以总太依赖于个人。华为是整个组织体系做的很好,是组织能力的强大,实际上对人的能力要求变小了,人对岗位的适应性更加容易,人才的可获得性也变得容易,人也更容易在各岗位流动。
第三,保持长期激励。一些公司是你的价值发生在哪里,利益就在哪里,华为不是,它的长期激励是在大平台上体现的,岗位机会、长期激励等都是全球化的,不会受到岗位调动影响,是一个大团体。华为的长期激励,我认为是一个利益均沾的机制。你的有一部分利益跟业务板块相结合(工资、奖金等);还有一部分利益,是利益均沾的机制。

5

华为与小康的合作更多是在打样

问:受到美国方面压力,华为今年以来不断往汽车领域深入,在您看来,目前华为在车圈的探索,已经算是触及到造车了吗?还是说真的只满足于做供应商?
胡赛雄:我认为这不是能力问题,华为造车肯定是没问题的,它是一个战略的问题。
根据我的理解,华为一直强调是什么呢?还是向毛主席学习,团队一切可以团结的力量。所以企业原来走过的路也是这样的,你用直销的方式一定是把很多人变成了你的敌人。但是如果是我做上游,我的东西被别人集成进去,我是不是就可以团结所有的汽车厂家。至少它不会走到我的对立面。
还是我刚才说的借力思维,假如我的东西进入小康、进入长安,他每生产一款车就相当于我的印钞机,是不是?但要自己做车,就跟所有的汽车厂家有竞争的关系,所以这就涉及到利益选择问题,你到底选择什么样的利益。
问:但我们看到华为和小康的合作,已经设计到软硬件,包括工厂了,在您的理解中,华为对“造车”这个词是怎么理解的呢?
胡赛雄:和小康的合作,我理解华为是在打样,做一个demo,要给别人一种相信的力量。就像您跟一个非常优秀的人合作,那成功的时候是你的原因吗?不一定吧。但是你要和一个相对较弱的人合作,如果表现很好,就是实力的展示了。
所以我认为,华为甚至比一般的供应商走的更靠前一些,这也是华为公司很厉害的地方,它也在打破边界,帮助客户成功,没有说造车是你的事,我只给你供货,而是把边界划在客户端,跟客户共同开发、联合创新。这是华为在传统运营商领域,我们总结出来的非常重要的成功经验,把经验挪到汽车领域来。

6

“军团”旨在帮助客户找客户

问:实际上,不止汽车业务,前段时间华为还举行了军团组建成立大会,您是怎么看待军团战术呢?
胡赛雄:军团就是面向行业的。消费者BG在被美国打压后,到目前为止还处在一种没有恢复的状态,华为那么多人要吃饭,必须要开辟一些新的事业领域,这是现实的挑战,决定了我们必须要去寻找一些新的增长点。
军团成立,实际上是华为站在客户的角度看问题,帮助客户找他们的客户,是行业应用领域的事情。现在5G网络已经建很多了,但5G应用还有很大瓶颈。相当于建了一条高速公路但是没车跑,它会影响后面业务的发展。所以华为选择帮助运营商找它们未来的客户,帮助把末端环节打通。
5G真正的大数据流量来源于哪里?工业应用。C端应用流量拉动是非常小的,工业大数据的应用才是大流量的应用,所以华为成立那些军团,我觉得它的目标应该是瞄准了大流量的数据应用,让客户的客户有了需求,客户有了生意,华为的生意不就有了吗,形成了良性的循环。
而为什么要成立那么多军团呢?因为不知道哪一个会成功,这就是华为经常讲的赛马机制,总有一、两个环节赛出来,赛出来打样不就成功了吗,打样成功其他行业领域再进行复制。
问:所以您觉得这个军团的建立是必要的,在当下这个时候?
胡赛雄:对,那是没有办法的,也是必须的。
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预告:华为“蓝血十杰”奖得主胡赛雄,将在12月18日举行的2022电观大会上演讲,分享自己的智能组织管理经验,特别是阐述智能电动汽车的开发、生产、服务需要怎样的组织,敬请关注。
 
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附:大会议程
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